如何做好EPC工程總承包項目的前期策劃工作？
EPC工程總承包模式在工程建設(shè)全過程中，通過科學(xué)、合理的方法集成了設(shè)計、施工、采購階段，實(shí)現(xiàn)項目管理的資源節(jié)約、效率提高、權(quán)責(zé)清晰，在追求項目投資、成本、進(jìn)度、質(zhì)量等各項效益指標(biāo)時均發(fā)揮著顯著作用。
如何對項目各參與方開展科學(xué)的管控，是獲得項目收益最大化的必要條件，也是總承包方的職責(zé)所在。那么，怎樣才能做好EPC工程總承包項目的前期策劃工作呢？
一、工程總承包項目前期策劃管理要點(diǎn)
1、組織管理
EPC工程總承包模式涵蓋了工程項目全過程的工作任務(wù)，其兼具較高的項目實(shí)施難度和較高的項目價值。
在該模式下，設(shè)計與施工的協(xié)同程度大幅增加，對工程總承包單位的綜合能力提出了更高的要求。在該背景下，傳統(tǒng)以施工總承包為主要盈利模式的施工單位在建筑市場的競爭中也帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。設(shè)計作為EPC工程總承包項目的重要前置環(huán)節(jié)，其控制著項目的整體造價和關(guān)鍵技術(shù)要點(diǎn)，進(jìn)而在實(shí)施階段貫穿始終。
2、進(jìn)度管理
EPC工程總承包項目應(yīng)本著統(tǒng)籌管理思路，在項目前期策劃中制定更為科學(xué)、合理的進(jìn)度規(guī)劃與管理措施以應(yīng)對項目規(guī)模大、工期緊、風(fēng)險高等問題。
但在EPC工程總承包模式發(fā)展初期，設(shè)計與施工、采購的互通性較弱，各項工作的開展仍延續(xù)著傳統(tǒng)方法，關(guān)鍵的進(jìn)度管理工作開展力度較弱，仍采用以橫道圖及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖為主的傳統(tǒng)工程進(jìn)度管理模式。
3、質(zhì)量管理
EPC工程總承包項目的持續(xù)開展需要依托于設(shè)計、施工與采購的高度協(xié)同。就目前發(fā)展情況而言，各個部門之間的互通性較弱，在項目前期策劃階段未制定事前預(yù)防方案，各項工作的不平行開展都將對工程質(zhì)量產(chǎn)生顯著的負(fù)面影響。
二、優(yōu)化管理要點(diǎn)的方法
1、優(yōu)化項目組織架構(gòu)
項目的規(guī)模大小以及管理要求直接影響著項目組織架構(gòu)。EPC工程總承包項目在實(shí)施過程中，項目組織架構(gòu)較傳統(tǒng)的施工總承包模式有了更多要求，各部門之間交叉部分及需要協(xié)調(diào)的工作增加。
在項目前期階段，相關(guān)工作由企業(yè)級與項目級協(xié)同開展，以項目總負(fù)責(zé)人組織項目整體實(shí)施，企業(yè)委派專家委員組，同設(shè)計、施工、采購部門協(xié)同開展相關(guān)策劃工作，以設(shè)計為核心前置工作，隨著項目設(shè)計初步成型，出具項目施工整體方案及采購計劃，列出管理要點(diǎn)，作為后續(xù)是實(shí)施階段的重要指導(dǎo)基礎(chǔ)。
在項目實(shí)施階段，其組織結(jié)構(gòu)主要由項目總負(fù)責(zé)人及總工程師為核心，分設(shè)設(shè)計經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、采購經(jīng)理、安全經(jīng)理及辦公室主任職位。在對項目進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整等工作時，均需要通過設(shè)計、施工、控制、商務(wù)及采購經(jīng)理審批方可實(shí)施，通過各部門間的相互協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)項目的既定目標(biāo)。
2、推進(jìn)進(jìn)度信息化管理
EPC工程總承包項目管理的覆蓋面較廣，需要設(shè)計、施工、采購部門的協(xié)同方可開展有效的管理，在項目管理過程中推進(jìn)BIM管理平臺的合理使用，架構(gòu)建筑數(shù)據(jù)集成管理平臺，便能夠提高部門間的交互性，提高工作效率，保證施工任務(wù)及時完成。
3、構(gòu)建質(zhì)量動態(tài)管理體系
項目的質(zhì)量問題與進(jìn)度、成本等諸多效益指標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，若發(fā)生嚴(yán)重的質(zhì)量問題，將對項目的綜合效益造成嚴(yán)重的影響。因此，根據(jù)PDCA原則構(gòu)建質(zhì)量動態(tài)管理體系能夠有效預(yù)防項目實(shí)施過程中產(chǎn)生的質(zhì)量問題。
計劃階段即在項目前期通過設(shè)計、施工、采購的協(xié)同工作，確保工程的順利實(shí)施，并將可能發(fā)生的質(zhì)量隱患重點(diǎn)標(biāo)識，針對各質(zhì)量隱患制定應(yīng)急調(diào)整預(yù)案，防止在質(zhì)量問題發(fā)生時處理難、處理慢等問題；
實(shí)施階段則根據(jù)項目實(shí)施過程中發(fā)生的質(zhì)量問題，與計劃階段的應(yīng)急調(diào)整預(yù)案進(jìn)行對比，及時解決相關(guān)問題，預(yù)防問題嚴(yán)重性的提升；
檢查階段則對于未在計劃階段制定的應(yīng)急調(diào)整預(yù)案中發(fā)現(xiàn)的問題，在設(shè)計、施工、采購等部門協(xié)同探討，發(fā)現(xiàn)根本原因，及時制定解決的方案；
處理階段則持續(xù)豐富質(zhì)量隱患應(yīng)急調(diào)整預(yù)案的內(nèi)容，作為項目后續(xù)實(shí)施指導(dǎo)及相關(guān)項目策劃的重要依據(jù)。
三、設(shè)計風(fēng)險管理
隨著EPC項目事業(yè)的不斷發(fā)展，設(shè)計風(fēng)險日益凸顯，如何降低和規(guī)避工程設(shè)計風(fēng)險已成為一個十分突出的研究課題。
1、招標(biāo)文件邊界條件不足或不清晰，包括地質(zhì)、地形、氣象、水文、實(shí)施環(huán)境以及招標(biāo)文件中業(yè)主要求不清晰等。這樣在投標(biāo)階段，就可能導(dǎo)致設(shè)計方案不合理，中標(biāo)后要進(jìn)行大的設(shè)計方案修改或工程量調(diào)整。因此，在投標(biāo)階段應(yīng)通過現(xiàn)場考察、補(bǔ)充勘測、業(yè)主澄清等手段盡可能使邊界條件清晰，同時對投標(biāo)報價或設(shè)計工程量增加一定的風(fēng)險系數(shù)，以降低邊界條件帶來的影響。
2、設(shè)計質(zhì)量過剩風(fēng)險。設(shè)計質(zhì)量過剩在初步設(shè)計階段和施工詳圖階段均會發(fā)生，對工程造價影響重大，一般主要發(fā)生在初步設(shè)計階段。因此，在設(shè)計時必須采取限額設(shè)計，評審重大方案，盡量優(yōu)化設(shè)計方案，使其經(jīng)濟(jì)合理。
3、設(shè)計過失風(fēng)險。設(shè)計過失是設(shè)計普遍存在的問題，一般表現(xiàn)多為小的過失，通過設(shè)計變更便可予以彌補(bǔ)。但如果發(fā)生設(shè)計重大失誤，將會給EPC承包商帶來巨大的損失，甚至帶來災(zāi)難性后果。因此，設(shè)計文件必須經(jīng)設(shè)計單位內(nèi)部專業(yè)自審和會審，以解決錯、漏、碰、缺等問題。對于較為重要的設(shè)計方案，總承包商應(yīng)組織行業(yè)專家進(jìn)行綜合會審。
4、設(shè)計進(jìn)度風(fēng)險。在EPC項目實(shí)施過程中設(shè)計的進(jìn)度風(fēng)險是一個重要的風(fēng)險點(diǎn)。設(shè)計進(jìn)度若不能滿足工程總進(jìn)度要求，則會造成停工、窩工，給工程帶來經(jīng)濟(jì)損失和工期延誤。
在EPC工程總承包模式前期策劃時，優(yōu)化項目組織架構(gòu)，推進(jìn)進(jìn)度信息化管理及構(gòu)建質(zhì)量動態(tài)管理體系能夠在一定程度上保障項目的綜合效益。但EPC工程總承包項目的特點(diǎn)便直接或間接導(dǎo)致了項目前、中、后期均存在諸多復(fù)雜問題，需要依托高效的管理模式和先進(jìn)的施工技術(shù)作為支撐方可順利實(shí)施。
基于此，雖然目前國內(nèi)EPC工程總承包模式還未普及，但相信隨著總承包單位對EPC工程總承包項目管理體系逐漸完善，管理水平逐步提升，EPC工程總承包模式的優(yōu)勢將得到充分體現(xiàn)。我國建筑產(chǎn)業(yè)也將獲得持續(xù)的發(fā)展。
以上是天同源小編為大家整理的如何做好EPC工程總承包項目的前期策劃工作的相關(guān)內(nèi)容，希望對您有所幫助！
